Buenos negocios que todavía se financian como en la Argentina de ayer

21 de septiembre de 2026

Por Paul Beller | paul.beller@concordiainvestments.com

Creo que algunas de las mejores oportunidades de turnaround que pueden aparecer en Argentina no van a estar en malos negocios

Van a estar en buenas empresas que todavía operan y se financian como en la Argentina de ayer. 

Hace unos días escribí sobre algo que me llamó la atención después de regresar al país.

Comprando materiales, muebles y equipamiento para mi nueva casa encontré empresas dispuestas a ofrecer descuentos importantes a cambio de cobrar el 100% hoy, aunque entregaran el producto 45 o 60 días después.

El mecanismo tenía mucha lógica.  El cliente financiaba una parte importante del capital de trabajo.  La empresa compraba insumos, fijaba costos, protegía margen y producía utilizando esos anticipos.

Fue una solución inteligente para un contexto de alta inflación y poco crédito.

Pero una solución óptima para la Argentina de ayer puede convertirse en una ineficiencia en la Argentina de mañana.

Y creo que esta reflexión va mucho más allá del financiamiento.

Durante décadas, una parte extraordinariamente importante del talento empresario argentino estuvo dedicada a navegar el entorno.

• Inflación.
• Tipo de cambio.
• Controles.
• Regulaciones.
• Stocks.
• Liquidez.
• Restricciones para importar.
• Escasez de crédito.

No fueron distracciones menores.

Administrarlas bien muchas veces determinaba quién sobrevivía y quién no.

Pero si la economía continúa normalizándose, las fuentes de ventaja competitiva también deberían empezar a cambiar.

La diferencia entre una empresa buena y una extraordinaria debería depender cada vez más de:

Productividad, costos, márgenes, capital de trabajo, retorno sobre el capital, tecnología, management, estrategia y servicio al cliente.

Y eso puede dejar al descubierto estructuras que fueron perfectamente racionales durante muchos años.

• Inventarios demasiado altos.
• Ciclos productivos largos.
• Capital inmovilizado.
• Deuda de corto plazo financiando activos de largo plazo.
• Dependencia de anticipos.
• Descuentos comerciales extraordinariamente costosos para generar caja.
• Capacidad instalada sobredimensionada.
• Procesos poco eficientes.

La buena noticia es que eso no convierte necesariamente a una empresa en un mal negocio.

Puede tratarse de una excelente compañía con una estructura financiera y operativa que necesita evolucionar.

Y ahí veo una enorme oportunidad.

¿Cuál es el perfil de empresa que podría beneficiarse de un turnaround?

• Tienen demanda real. Sus clientes quieren comprar lo que producen.
• Tienen un producto, marca o know-how valioso. Hay algo que vale la pena preservar.
• Generan margen operativo. El problema no está necesariamente en el producto.
• Pero consumen demasiada caja. Inventarios, cuentas por cobrar, anticipos de compras o ciclos productivos largos absorben capital.
• Su estructura financiera quedó desactualizada. Dependen demasiado del cliente, de deuda muy corta o de mecanismos que resultan excesivamente costosos.
• Y sus accionistas y management están dispuestos a cambiar.

Este último punto es probablemente el más importante.

Porque un turnaround no debería consistir simplemente en conseguir más deuda para mantener funcionando el mismo modelo.

Turnaround es transformar.

Puede significar reducir el ciclo de conversión de caja, financiar mejor el capital de trabajo, revisar inventarios, mejorar compras y logística, eliminar costos que dejaron de tener sentido, vender activos no estratégicos, reestructurar pasivos, incorporar capital, sumar un socio o explorar una operación de M&A.

La oportunidad es especialmente interesante porque el crédito empresarial está creciendo, pero todavía tiene mucho espacio para profundizarse.  En 2025 el financiamiento a empresas creció 32% interanual, hasta $50,7 billones, y el capital de trabajo explicó más de la mitad del incremento. Aun así, el financiamiento a empresas representaba alrededor de 6% del PIB, un nivel todavía relativamente bajo frente al potencial de la economía.

Esto abre la posibilidad de reemplazar mecanismos de financiamiento caros e indirectos por capital mejor estructurado.  Pero hay una segunda transformación que me parece todavía más importante.

La propuesta de valor al cliente también tiene que evolucionar.

Cuando un consumidor paga el 100% de un producto dos meses antes de recibirlo, no sólo está financiando al proveedor.  Está inmovilizando su dinero.  Está asumiendo riesgo de cumplimiento.  Y está aceptando esperar.

En una economía más competitiva, las empresas deberían aspirar progresivamente a ofrecer algo mejor.

• Mejor producto.
• Mejor precio.
• Más calidad.
• Mayor disponibilidad.
• Menores tiempos de entrega.
• Mejor experiencia.

Financiar eficientemente el capital de trabajo debería ser un problema de la empresa y de quienes profesionalmente pueden evaluar y financiar ese riesgo.  No debería ser parte central de la propuesta de valor al cliente.

Después de muchos años trabajando en banca, crédito y riesgo, aprendí que una compañía puede tener un excelente negocio y una estructura financiera equivocada.  Y también que el momento de actuar importa muchísimo.

• Cuando todavía hay caja, existen alternativas.
• Cuando todavía hay credibilidad, se puede negociar.
• Cuando todavía hay margen operativo, se puede transformar.
• Esperar hasta que aparezca una crisis reduce dramáticamente las opciones.

Por eso en Concordia Investments vemos una oportunidad muy interesante en acompañar a accionistas y empresas en este proceso: diagnóstico, generación y liberación de caja, capital de trabajo, reestructuración financiera, búsqueda de financiamiento o capital, incorporación de inversores y alternativas de M&A.

No necesariamente para rescatar empresas. Para ayudar a buenas empresas a adaptarse antes de necesitar ser rescatadas.

Porque la Argentina de alta inflación premió extraordinariamente la capacidad empresarial de sobrevivir y navegar las distorsiones del entorno. 

Una Argentina más estable probablemente premie cada vez más algo diferente:

La capacidad de competir y generar valor.

Y por eso creo que algunas de las oportunidades de turnaround más interesantes de los próximos años no estarán en malos negocios.

Estarán en buenos negocios que todavía se financian como en la Argentina de ayer.

La pregunta que vale la pena hacerse temprano es:

¿Hay un buen negocio debajo del problema financiero?

Si la respuesta es sí, probablemente haya una oportunidad.

Fuentes de datos

• BCRA, Informe de Inclusión Financiera – segundo semestre de 2025.